Administración y Negocios

logo todoadministracion

En 1997, McKinsey lanzó La guerra del talento y despertó una nueva ola de interés en las organizaciones para atraer, desarrollar, retener y maximizar el desempeño de su talento. Dos décadas más tarde, los tambores de guerra siguen sonando y la batalla continúa. Sin una victoria fácil a la vista, algunos generales corporativos ahora exigen un sacrificio y miran hacia los Recursos Humanos.

El reciente diálogo en los medios de comunicación empresarial nos llevaría a pensar que Recursos Humanos ha fracasado en Gestión del talento. Los autores nos dicen que la única decisión acertada es destruir la función y reconstruir, con un enfoque más sencillo, más reglamentado y controlado.

Entendemos las frustraciones, pero instamos a la precaución y la esperanza. Creemos que es inminentemente posible resolver el descontento y acelerar drásticamente el progreso observado. Durante las últimas dos décadas, Gestión del talento ha ido ganando conciencia e impulso lentamente. En la actualidad, Gestión del talento se encuentra en una posición única para ser el impulsor estratégico del valor de los recursos humanos para la organización.

En un nuevo informe de investigación, sobre el estado actual de la Gestión del Talento y describe cómo la Gestión del Talento está posicionada para agregar valor a la organización como nunca antes. Caracterizamos este viaje como la Revolución de la Gestión del Talento y creemos que, a través del éxito de la Revolución, se puede realizar el verdadero potencial de la organización moderna.

La revolución de la gestión del talento

Las revoluciones no son estáticas; evolucionan, progresando a través de una serie de eras que se basan en sus predecesoras. Un catalizador impulsa la evolución de una era a la siguiente a medida que las organizaciones enfrentan demandas competitivas cambiantes: nuevos macro desafíos, nuevas innovaciones, nuevas expectativas. La revolución de la gestión del talento no es una excepción.

Las tres eras existentes de la revolución de la gestión del talento proporcionan información sobre el valor que la gestión del talento puede agregar a las organizaciones.

LA ERA UNO

La Era Uno es la Era Experimental. Esta era de varios milenios abarca desde la fundación de la gestión del talento en la era de los gladiadores hasta los aprendizajes medievales y las empresas de mediados del siglo XX como ATT y General Electric. Los pocos practicantes de la Era Experimental tenían recursos y conocimientos científicos limitados sobre el desempeño humano, lo que ralentizó su progreso y limitó su éxito potencial. Además, los recursos abundantes y económicos permitieron a las organizaciones tener éxito independientemente de cómo invirtieron en atraer, desarrollar, retener y maximizar el desempeño del talento. No es de extrañar que en la Era Uno se viera que la Gestión del Talento solo avanzaba gradualmente como disciplina.

No fue hasta que las organizaciones se enfrentaron a un mercado global cada vez más competitivo que la demanda de talento altamente calificado superó la oferta. Este entorno condujo a una insurgencia de los profesionales y la inversión en la Gestión del Talento a medida que las organizaciones se dieron cuenta de la escasez y el valor del talento de alto rendimiento y la correspondiente necesidad de atraer, desarrollar, retener y maximizar este recurso cada vez más escaso.

LA ERA DOS

La Era Dos es la Era de la Adopción. El catalizador de talento de alta demanda / baja oferta que comenzó a fines de la década de 1990 impulsó una inversión significativa en la gestión del talento. La Era de la Adopción es cuando las organizaciones crearon funciones de Gestión del Talento, acumularon recursos, comenzaron a utilizar herramientas y procesos para evaluar y desarrollar el talento de manera amplia y obtuvieron el apoyo empresarial necesario para introducir la Gestión del Talento a escala. Para 2017, Gestión de talento había alcanzado una adopción cercana al pico con más del 74% de las organizaciones que tenían una función de Gestión del talento.

Donde una mayor inversión en Gestión del Talento fue una garantía en años anteriores, 2018 es el primer año en el que se prevé que la inversión se mantenga sin cambios. Y, a pesar de las importantes inversiones realizadas hasta la fecha, la eficacia de las funciones de Gestión del Talento sigue siendo baja. La función típica se califica a sí misma como sólo “algo” efectiva. Esta retroalimentación sobre la función sugiere que simplemente tener una función de Gestión del Talento y aumentar continuamente la inversión en la práctica ya no diferenciará el éxito. El estado actual de la disciplina, que llamamos la Batalla por el Valor, requiere que la Gestión del Talento se concentre cada vez más y se ejecute sin problemas en las pocas áreas que agregan más valor a la organización.

LA ERA TRES

La Era Tres es la Era del Impacto. El catalizador de la Batalla por el Valor que formalizamos a partir de finales de 2017 requiere que la Gestión del Talento

Para 2017, Gestión del talento había alcanzado una adopción cercana al pico con más del 74% de organizaciones que tienen una Gestión del Talento en función a aumentar la eficacia sin aumentar la inversión; para esforzarse por lograr un impacto eficiente. En esta era, la gestión del talento debe diferenciar los recursos finitos y aplicarlos intencionalmente en toda la organización mediante procesos y herramientas coherentes.

La Gestión del Talento existe hoy al comienzo de la Era Tres. Esta próxima frontera para la Gestión del Talento requerirá que nos enfoquemos en los fundamentos para ejecutar con eficiencia y efectividad, priorizar nuestros recursos hacia los de alto potencial y alto desempeño mientras mecanizamos el proceso de talento para el resto y construimos una capacidad impactante de Gestión del Talento en Recursos Humanos y negocios. líderes para impulsar los resultados deseados de Gestión del Talento.

ERA UNO: Experimentación (1 d.C.- 1997)

La Era Experimental nos lleva desde la práctica más temprana de la gestión del talento hasta el inicio de la Guerra por el Talento.

La historia de la gestión del talento

Si bien el término «Gestión del talento» surgió en los últimos 20 años, el enfoque planificado para atraer, desarrollar, retener y maximizar cuidadosamente el rendimiento del talento se remonta a más de dos mil años. Ya en el año 1 d.C., los romanos administraron cuidadosamente algunos de sus talentos más visibles e importantes: los Gladiadores.

Lo que estaba en juego para esos guerreros y los líderes romanos que los patrocinaban nunca fue mayor, ya que dinastías políticas enteras aumentaron o se derrumbaron en función del éxito de una compañía de Gladiadores. Un aficionado normalmente moriría en el Coliseo, pero un Gladiador entrenado podría sobrevivir casi el 90% de sus batallas. Con diferencias de desempeño tan altas, los romanos invirtieron mucho para asegurar el éxito de sus Gladiadores en un proceso que refleja cómo las organizaciones administran el talento en la actualidad. Hicieron importantes inversiones para atraer, desarrollar, retener y maximizar el desempeño de sus mejores talentos. Estas actividades de los «Cuatro Grandes» siguen siendo la definición y la base de una gran Gestión del Talento.

Los cuatro componentes importantes de la gestión del talento

Desde los primeros en adoptar la Gestión del Talento (los romanos y sus Gladiadores), hasta los practicantes de hoy en día, la única constante ha sido que la Gestión del Talento busca proporcionar un rendimiento sostenido y maximizado. Cuatro elementos clave diferencian la Gestión del Talento. Los llamamos los Cuatro Grandes y creemos que son los elementos fundamentales de la Gestión del Talento:

  • Gestión del desempeño: Aumentar / mejorar la contribución de las personas al negocio a través del establecimiento de objetivos, capacitación / retroalimentación y revisión.
  • Evaluación y retroalimentación: Genere datos objetivos sobre un individuo que le permitan a la organización diferenciar mejor su inversión.
  • Planificación de sucesión y talento: asegúrese de que la organización tenga un banco profundo de talento para sus funciones más críticas.
  • Desarrollo y coaching: mejorar / actualizar las capacidades y los comportamientos de las personas que aumentan el rendimiento.

Estos cuatro componentes crean el núcleo a partir del cual fluyen todos los elementos de la Gestión del Talento. Si no son fuertes, una organización suboptimiza su capacidad para atraer, retener, desarrollar y maximizar el desempeño de su talento.

Desde este punto de vista, vemos que muchas organizaciones invierten en análisis de talento, por ejemplo, cuando los elementos fundamentales de la gestión del rendimiento o la planificación de la sucesión no funcionan por completo. Al igual que construir una mansión en un pantano, cuanto más peso la Gestión de Talentos agregue a través de responsabilidades, procesos y herramientas sin construir primero una base sólida, mayor probabilidad de que toda la función se hunda.

Atraer y desarrollar talento

En el corazón de la estrategia de los romanos había aproximadamente 100 escuelas de gladiadores que reclutaban y desarrollaban gladiadores de forma activa. Una vez reclutado, un candidato procedió a una serie de rigurosas evaluaciones médicas y de capacitación para identificar su potencial.

Los candidatos adecuados fueron aceptados en la escuela y puestos en una «familia» (troupe / equipo). Esa familia fue supervisada por un gerente responsable del éxito general de la compañía, administrando activamente el desarrollo del Gladiador en vida y la eventual sucesión en la muerte (o jubilación).

Todos los candidatos comenzaron como «novatos» y fueron desarrollados por un Gladiador mayor o retirado. Su régimen de entrenamiento fue intenso para garantizar que los cortes y hematomas sufridos en el entrenamiento no se tradujeran en heridas más profundas durante la batalla. Antes de ingresar al Coliseo, el Gladiador novato ya había recibido capacitación, desarrollo y experiencia práctica que superaría con creces el enfoque ideal de gestión del talento de la mayoría de las organizaciones actuales.

Conserve y maximice el rendimiento

Los riesgos de desempeño eran altos para Gladiadores y las recompensas por desempeño fueron diferenciadas. Aquellos que salieran victoriosos en el Coliseo obtendrían un rango más alto y mejores privilegios, incluidos arreglos de vivienda más espaciosos y una dieta mejorada. Si continuaban ganando, recibirían aún más inversión para mantener su éxito.

Si perdían un concurso, el Gladiador experimentaría la forma más pura de gestión de rendimiento binaria. La multitud cantaba y gesticulaba en apoyo o desdén por el Gladiador caído. Si el Gladiador hubiera luchado con la habilidad suficiente para impresionar a la multitud, gritarían pidiendo misericordia y el Gladiador se salvaría para luchar otro día. Si su actuación fue deficiente, hubo justicia rápida.

Los gladiadores eran un grupo de talentos de alto potencial, costoso de obtener, desarrollar y mantener. Muchos romanos probablemente hicieron preguntas similares a las que se hacen hoy sobre la gestión del talento, comenzando con «¿por qué gastarías tiempo y dinero para desarrollar ¿talento?» Entonces, como ahora, la respuesta correcta era, “el mejor talento produce los mejores resultados. Ganaremos más a menudo si atraemos al talento adecuado, desarrollamos sus capacidades naturales, los retenemos en el grupo y maximizamos su desempeño en cada pelea «.

Gestión del talento – Historia reciente

A pesar de esta rica historia, hubo poca intencionalidad o formalización de la Gestión del Talento en los siglos siguientes. Como describe el Corporate Research Forum en su informe Rethinking Talent Management de junio de 2016, las organizaciones a mediados de la década de 1900 (como GE) comenzaron a sentar las bases para las prácticas de Gestión del talento con sus inversiones en desarrollo interno.

Estas inversiones arrojaron cierto éxito inicial, pero se vieron frenadas porque los ejecutivos percibieron que las actividades de desarrollo del talento estaban desconectadas del negocio. Una recesión económica proporcionó una razón más para reducir el gasto en prácticas formales de talento. Se acabaron las universidades corporativas, el personal de formación y los recursos de desarrollo. Llegaron mantras como “los empleados son dueños de su carrera”: una transferencia de propiedad, pero no de recursos.

1997 Catalyst: La guerra por el talento

No fue hasta finales de la década de 1990 que Gestión del talento experimentó un resurgimiento que llevaría a la Revolución a su próxima era. Las organizaciones alcanzaban niveles récord de rentabilidad y se expandían rápidamente. La globalización estaba impulsando estos cambios, pero se percibía una escasez de líderes fuertes para gestionar el entorno global cada vez más complejo y competitivo. Los empleados talentosos se encontraron con una gran demanda. Este entorno emergente, acuñado por McKinsey & Company en 1997 como la Guerra por el Talento1, condujo a un fuerte aumento en el número de practicantes e inversiones en Gestión del Talento a medida que las organizaciones comenzaban a darse cuenta del valor económico del talento de mayor calidad.

El catalizador de la Guerra por el Talento inició la evolución de la Revolución de la Gestión del Talento a la Era Dos: La Era de la Adopción.

ERA DOS: Adopción (1997 – 2017)

La Era de la Adopción nos lleva desde la Guerra por el Talento hasta la adopción total de la Gestión del Talento.

Durante la Era Dos, un número creciente de organizaciones se establecieron e invirtieron en funciones formales de Gestión del Talento. La ciencia del desempeño humano se comprendió mejor y se aplicó mejor en las organizaciones.

Una década después de la Era Dos de la Revolución de la Gestión del Talento (2007), la Nueva Red de Gestión del Talento comenzó a realizar un seguimiento activo del estado de la Gestión del Talento. Nuestra encuesta de Gestión del Talento de 2007 mostró que solo el 46% de las organizaciones con ingresos superiores a $ 2.500 millones tenían una función dedicada a la Gestión del Talento. La permanencia media de la función fue de dos años y esas organizaciones autoevaluaron sus prácticas de talento como ineficaces. Rara vez Talent Management contaba con el patrocinio empresarial necesario para el éxito.

Gestión del talento alrededor de 2007 era muy prometedor, pero se encontraba en la etapa inicial de la Era 2. Esto nos llevó a predecir en ese momento que los próximos 10 años de Talent Management lograrían lo siguiente:

  • Acumular recursos en personal y presupuesto
  • Aplicar recursos hacia las poblaciones de personas más ancianas
  • Obtenga el apoyo empresarial necesario para introducir la gestión del talento a escala.

Adopción de la gestión del talento y acumulación de recursos

A fines de 2017, llegamos a la conclusión de que Gestión del talento había alcanzado la máxima adopción. Las organizaciones más grandes albergan una función de gestión del talento, y las organizaciones más pequeñas tienen la intención de crear una función cuando su tamaño lo amerita. No esperamos que estas tasas de adopción fluctúen sustancialmente en el futuro.

La gestión del talento logró los objetivos de la Era 2

Así, a finales de 2017, Gestión de talento cumplió sus Objetivos de la Era 2:

  1. La gestión del talento obtuvo una adopción generalizada por parte de la gran mayoría de las organizaciones.
  2. Una afluencia de recursos (personal e inversiones) financió el crecimiento de la gestión del talento a medida que las organizaciones competían por un mayor rendimiento a través del talento
  3. Las organizaciones comenzaron a aplicar esos recursos a la población de líderes de mayor jerarquía.
  4. Gestión del talento fomentó el patrocinio empresarial de los ejecutivos necesario para introducir Gestión del talento a escala.

Estos factores combinados sugieren fuertemente que la Gestión del Talento es ahora una función establecida.

 Catalizador 2017: La batalla por el valor

A finales de 2017, la gestión del talento experimentó un momento de la verdad: a pesar del progreso realizado hasta la fecha, la eficacia de la gestión del talento sigue siendo muy variable y, en su mayoría, sin cambios desde la primera encuesta sobre el estado de la gestión del talento en 2007. Las organizaciones evaluaron sus funciones de gestión del talento para ser de eficacia moderada, solo ligeramente mejoró desde 2007. Y, a diferencia de años anteriores, no se proyectaba que los recursos de Gestión del Talento crecieran en 2018.

ERA TRES: Impacto (2018 – Más allá)

La Era del Impacto nos lleva de la Batalla por el Valor a través de la promesa de la Gestión del Talento realizada.

Mientras que en 2007, el simple hecho de tener una función de Gestión del Talento sirvió como una ventaja estratégica, las organizaciones de la próxima Era se diferenciarán al impulsar una eficiencia y eficacia constantes en sus prácticas de RR.HH. y talento. Para que Gestión del talento tenga éxito en este viaje y cumpla su promesa de ofrecer un mayor rendimiento de la organización a través del talento, sugerimos tres objetivos fundamentales:

  • Ejecute los fundamentos: impulse el impacto priorizando implacablemente la construcción y la eficacia de los Cuatro Grandes.
  • Invierta en lo mejor, mecanice el resto: maximice el impacto mediante la aplicación efectiva de los Cuatro Grandes a escala.
  • Aumente la capacidad de desarrollo de talentos: aumente la capacidad de RR.HH. y líderes empresariales para evaluar, desarrollar y gestionar mejor el talento.

Ejecutar los fundamentos

Gestión del talento tiene un mandato muy claro: proporcionar un rendimiento máximo y sostenido atrayendo, reteniendo, desarrollando y maximizando el rendimiento del talento. Desde los Gladiadores hasta la actualidad, el camino para lograr este mandato fluye a través de los fundamentos de los Cuatro Grandes:

  • Gestión del desempeño: Aumentar / mejorar la contribución de las personas al negocio a través del establecimiento de objetivos, capacitación / retroalimentación y revisión.
  • Evaluación y retroalimentación: Genere datos objetivos sobre un individuo que le permitan a la organización diferenciar mejor su inversión.
  • Planificación de sucesión y talento: asegúrese de que la organización tenga un banco profundo de talento para sus funciones más críticas.
  • Desarrollo y coaching: mejorar / actualizar las capacidades y los comportamientos de las personas que aumentan el rendimiento.

Y, sin embargo, a medida que la Gestión del Talento ganó prominencia en la Era 2, surgió una disonancia entre el mandato y la realidad. Los recursos (personal e inversión) fluyeron hacia la Gestión del Talento, pero las funciones asignaron los recursos adicionales para expandir el alcance de la Gestión del Talento en lugar de construir la base y aumentar la eficacia de los Cuatro Grandes fundamentales.

Gran parte del diálogo público en Recursos Humanos y Gestión del Talento se centra en la próxima innovación revolucionaria: la promesa del futuro del trabajo, la analítica, la IA, etc. Y, sin embargo, se gasta muy poco del diálogo público en cómo las organizaciones están perdiendo los fundamentos. – y no tengo un plan para cerrar la brecha. Para que podamos aprovechar el futuro del trabajo, hacer realidad la promesa de Analizar y revolucionar la fuerza laboral a través de la inteligencia artificial, primero debemos ejecutar los fundamentos.

Priorización despiadada

Por lo tanto, en palabras de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton2, la gestión del talento se encuentra en medio de una brecha entre saber y hacer. Para tener éxito, la función debe establecer una base sólida que impulse el impacto y agregue valor a escala a la organización. Esto se logra mediante la implacable priorización de los Cuatro elementos de la Gestión del Talento:

  • Establecer los cuatro grandes fundamentales a escala en la organización.
  • Optimice los Cuatro Grandes a escala para que el rendimiento del talento aumente, exista una evaluación precisa del talento, incluidos los de alto rendimiento y el talento de alto potencial para los que la organización puede invertir desproporcionadamente, existe un banco de talento creíble y profundo para la organización. roles más críticos, y la organización desarrolla talento en la búsqueda de un mayor rendimiento y preparación para roles futuros
  • Amplíe los Cuatro Grandes para generar valor e impacto adicionales a través de análisis, inteligencia artificial y otras innovaciones potenciales.

Hay mucho en juego para priorizar sin piedad. Una organización que optimiza el proceso antes de establecer los Cuatro elementos a escala enfrentará obstáculos cuando descubra que sus procesos carecen de propiedad de los empleados y se deprecian en valor. Una organización que se expande a áreas de responsabilidad adicionales antes de optimizar encontrará que sus esfuerzos de Gestión del Talento carecen de efectividad y, por lo tanto, su expansión será ineficaz.

Son las organizaciones que crean una cultura en la que el talento es lo primero para aplicar de manera consistente y efectiva los Cuatro Grandes a escala que tendrán una comprensión creíble del talento a partir de la cual generar impacto.

El resultado de este apoyo cada vez menor de Gestión del talento es que la capacidad de la organización para atraer, desarrollar, retener y maximizar de manera creíble el desempeño del talento se ve obstaculizada. A escala, la función de Gestión del Talento no puede gestionar de forma fiable el desempeño del talento, evaluar el talento, desarrollar el talento o planificar el talento (planificación de sucesión / talento).

Mecanizar la gestión del talento a escala

Para descifrar el código, las organizaciones deben mecanizar con éxito los cuatro elementos fundamentales de la gestión del talento a escala: impulsando la adopción y la calidad en cada uno de los cuatro pilares. Al seguir el ABC, las organizaciones pueden fomentar con mayor éxito el apoyo en todos los niveles de la organización y mecanizar la Gestión del Talento a escala:

Responsabilidad: establezca la responsabilidad en todos los niveles de la organización. Crear responsabilidad para que el empleado y el gerente posean y produzcan un resultado deseado de Gestión del Talento, responsabilidad en el Socio de Negocios de RR.HH. para impulsar la adopción y la calidad en el negocio que apoyan, y la responsabilidad en la función de Gestión del Talento para producir negocios primero, simple y procesable. Prácticas de los Cuatro Grandes.

La rendición de cuentas significa que hay un propietario y un resultado claros, y que un resultado positivo o negativo se traduce en un refuerzo positivo o negativo. Como se describe en un artículo reciente de Talent Strategy Group sobre responsabilidad, Accountability Ladder, «el desafío es que pocas empresas realmente responsabilizan a sus líderes para ejecutar sin problemas los fundamentos de la gestión del talento». Sin rendición de cuentas a escala, no puede haber garantía de impacto a escala.

Enfoque en el negocio primero: aclare los resultados comerciales de las cuatro grandes prácticas. El camino para impulsar el impacto a través de la Gestión del Talento es a través del dominio del negocio, sus desafíos y cómo la Gestión del Talento puede respaldar un resultado comercial más exitoso. No existe un derecho para que la Gestión del Talento (o cualquiera de sus respectivos procesos / prácticas / herramientas / conceptos) exista en ninguna organización. La Gestión del Talento existe para resolver problemas empresariales.

Personalizado para el contexto: aumente el impacto de la gestión del talento a través de la ciencia y el contexto. Comience con la ciencia: los aspectos de la gestión del talento y el desempeño humano que se prueban constantemente en entornos replicables (p. Ej., El establecimiento de objetivos como motor del desempeño individual). Permita que estos aspectos basados ​​en la ciencia guíen el diseño. Cuando no se disponga de información científica o basada en la investigación, diseñe para el contexto de la organización.

A menudo, las organizaciones buscan puntos de referencia o, recientemente, miran hacia las empresas FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google / Alphabet) para guiar la toma de decisiones y el diseño. Si bien esta búsqueda es útil para identificar posibles enfoques para explorar, reflejar un enfoque de otra organización sin la apreciación de su contexto único es una receta para el desastre. Cada organización es un ecosistema vivo que funciona de manera diferente a cualquier otra organización. Lo que funciona en la Compañía X no se transfiere necesariamente al contexto de otra organización. Si un enfoque se transfiere universalmente, entonces el enfoque se consideraría ciencia y / o estaría respaldado por una investigación repetible. En ausencia de una investigación científica o concluyente, guíese no por el punto de referencia o el enfoque de una acción favorita de alto rendimiento, sino por lo que generará el mayor impacto dado el estado actual de la organización y el estado futuro deseado.

No olvidemos que la gestión del talento está en una batalla por el valor. Esto significa que la Gestión del Talento no solo se encuentra en una batalla interna para impulsar el impacto dentro de la organización, sino en una batalla externa para generar un impacto que supere a la competencia de la organización. La emulación de los demás es el camino más seguro hacia la mediocridad y los resultados medios.

Sin embargo, la simplicidad no es el objetivo final. Después de todo, ¡el enfoque más simple para la gestión del talento no es ningún enfoque! Debe haber un compromiso continuo entre esfuerzo / complejidad y valor. Cuando un proceso genera más valor que complejidad, se debe implementar un proceso. Por lo tanto, impulsar una mayor simplificación en Gestión del talento aumentará el equilibrio de valor en relación con el esfuerzo / complejidad y aumentará la viabilidad de las actividades de Gestión del talento.

Las organizaciones que adoptan el ABC encuentran que el equilibrio entre simplicidad y valor es un equilibrio difícil de lograr. Considere graficar cada aspecto de la Gestión del Talento contra el Valor / Complejo

Enfócate en lo mejor

Con la base de los Cuatro Grandes mecanizados a escala, la Gestión del Talento contará con prácticas impactantes de Gestión del Talento que maximicen el desempeño de todos los talentos, brinden una evaluación creíble del desempeño y el potencial del talento, describan el talento de la organización y el flujo de sucesión, y desarrolla talento en la búsqueda del desempeño y una mayor preparación para los roles.

Estos insumos permiten a la Gestión del Talento identificar con mayor precisión el talento potencial y de mayor rendimiento en la organización e invertir de manera desproporcionada (con su enfoque y recursos) en esta población crítica de talento. Eso no quiere decir que las organizaciones no deban atraer, desarrollar, retener y maximizar activamente el desempeño de todos los talentos, sino que un enfoque diferencial en los de alto desempeño y el talento de alto potencial en la organización tendrá un impacto diferencial en los resultados comerciales. Es con el talento de alto potencial y rendimiento que Gestión del talento tiene su ROI (retorno de la inversión) más alto.

Aumente la capacidad de desarrollo de talentos

Impulsar un nuevo nivel de impacto requiere que los profesionales de la Gestión del Talento, los líderes de Recursos Humanos y los empleados y líderes empresariales deban actuar de nuevas formas. Los profesionales de la Gestión del Talento deben actuar estratégicamente para lograr los Cuatro Grandes de la Gestión del Talento a escala. Los líderes de Recursos Humanos deben actuar como campeones y aceleradores del viaje, apoyando y reforzando la acción y la capacidad. Los líderes empresariales deben actuar como ejecutores capaces y responsables de los fundamentos de la gestión del talento.

Para impulsar el impacto, la Gestión del Talento también debe centrarse en desarrollar la capacidad de todos los empleados para impulsar los resultados efectivos del proceso. Un proceso excelente sin talento capaz para operar el proceso da como resultado un resultado ineficaz. Empiece por desarrollar una mentalidad de talento en la gestión del talento, los HRBP y el negocio. A continuación, defina expectativas claras para el futuro. Con las nuevas expectativas descritas, invierta en el desarrollo de la capacidad de los empleados, gerentes y RR.HH. para cumplir con las expectativas recién definidas.