Administración y Negocios

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Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologías de estrategias de negocios más populares, y que está basada en tres grandes hipótesis: La primera de ellas es que las organizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al entorno, con esta premisa, se destaca el “ciclo adaptativo” como la representación de “una filosofía general de comportamiento organizativo” (Miles y Snow, 1978: 27). Este ciclo de adaptación refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de empresa, relacionados con la definición de las combinaciones producto-mercado en las que operan; problemas de ingeniería, centrados en el sistema técnico de la organización; y problemas administrativos, relativos a los asuntos de estructura y procesos (gonzález, 2001). La segunda premisa es que existen cuatro orientaciones estratégicas dentro de cada industria. El descubrimiento de estos patrones de comportamiento se realizó basándose en estudios de campo en cuatro industrias diferentes -electrónica, proceso de alimentos, salud y libros de texto-, identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no representaba un comportamiento estratégico coherente. Esta premisa ha sido probada posteriormente en múltiples estudios que han validado la existencia de estos tipos en diferentes sectores de actividad (Snow y hambrick, 1980; hambrick, 1983; Miller, 1986; Zajac y Shortell, 1989; Conant et al.,1990; Shortell y Zajac, 1990; Zahra, 1996 y Lado, 1997).

Las diferencias principales entre estos tipos se encuentran en la proporción de cambio en el dominio organizativo. Así, establecieron los siguientes patrones: defensores, analizadores, prospectores y reactores. Las organizaciones defensivas poseen un dominio estrecho y controlan nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las empresas prospectoras, éstas buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desarrollo de productos. Las empresas analizadoras muestran características de los dos tipos anteriores. El último comportamiento identificado, el reactivo, supone un patrón disfuncional, ya que las organizaciones no siguen una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los tipos anteriores. La tercera premisa de esta tipología se refiere al resultado obtenido con cada estrategia. De este modo, Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensivo y analizador se implantan en la organización adecuadamente llevará a un resultado efectivo. Sin embargo, no todos los autores piensan lo mismo sobre esta premisa, ya que algunas investigaciones la avalan (Wright et al., 1991; Zahra y Pearce, 1990) y otras son contrarias a la teoría (Snow y hrebiniak 1980). Por consiguiente, los resultados que obtengan dependerán en gran medida de la correcta implementación de éstas y de la coherencia entre los tres elementos que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, de forma que cada uno de los patrones enfatizará en diferentes funciones para producir un conjunto de capacidades distintivas sostenibles. La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres elementos y por tanto no se adaptará al entorno; en consecuencia, sus resultados serán muy bajos.

Son varios los estudios empíricos que han analizado la validez de la tipología de Miles y Snow. hambrick (1983), Miller (1986), y Snow y hambrick (1980) encontraron que los tipos estratégicos varían según diferentes características funcionales -principalmente I+D de producto y esfuerzo de marketing-, y que las diferencias en la efectividad de las diferentes estrategias dependían del entorno. Zahra y Pearce (1990), sin embargo, pusieron de manifiesto las limitaciones de este análisis donde no se ha prestado atención a la validación de las tipologías, y no se ha proporcionado excesiva información acerca de los procedimientos de clasificación. De forma similar, hooley et al. (1992) indican las limitaciones del modelo en estudios inter-sectoriales donde las tipologías pueden resultar demasiado amplias para distinguir entre todos los posibles grupos estratégicos.

La definición de cada uno de los tipos de Miles y Snow incluye una descripción completa del comportamiento de las empresas considerando los tres componentes del ciclo adaptativo (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

LAS EMPRESAS PROSPECTIVAS O EXPLORADORAS

Miles y Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas para las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de cambios ante los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en las innovaciones de productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser descentralizadas con estructuras divisionales.

La fortaleza de las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y oportunidades de mercado y para ello operan dentro de un dominio producto-mercado que sufre cambios continuos. En este sentido, la innovación puede ser más importante que los beneficios elevados. El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para encontrar las oportunidades potenciales. De esta forma, la flexibilidad se convierte en el objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa en un entorno fundamentalmente dinámico (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

A corto plazo, la actitud del explorador puede hacerse efectiva dando respuesta a las demandas del mañana. Pero, si el futuro define una situación similar a la actual, el explorador se hace ineficiente y no puede maximizar sus beneficios (Miles et al., 1978). Los descriptores fundamentales de la estrategia prospectiva son los siguientes: opera dentro de un dominio producto-mercado que sufre redefiniciones periódicas y está a la cabeza en productos y áreas de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos no proporcionen elevados beneficios, da una respuesta rápida a señales que hacen referencia a áreas de oportunidad. Estas respuestas a menudo llevan a nuevas acciones competitivas, aunque no mantengan la resistencia o fortaleza de mercado en todas las áreas en las que entren (Miles et al., 1978).

LAS EMPRESAS DEFENSIVAS

Las empresas defensivas tienen un limitado control sobre los productos y mercados, tratando básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen una estrategia de concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-mercado. Como resultado de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes ajustes en su tecnología, estructura o procesos. La atención de los directivos se dirige a obtener incrementos en la eficiencia de sus operaciones actuales.

Estos directivos están altamente especializados en su área de operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La organización tiene una estructura funcional y centralizada. Dentro del dominio limitado, los defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad. (gonzález, 2001; Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997). hay muchas empresas que en determinadas condiciones recurren a precios competitivos o a la elaboración de productos de alta calidad para competir en un sector concreto, los defensores ignoran desarrollos y tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la penetración en el mercado y quizás a través de algún desarrollo limitado en productos.

Los descriptores fundamentales de esta estrategia se pueden resumir en los siguientes: localización y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de servicio relativamente estable, oferta de una gama más limitada de productos o servicios en relación con la competencia -alta calidad, mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los cambios en la industria que no influyen directamente en las áreas normales de operación concentrándose en hacer el trabajo lo mejor posible en el área limitada. En esta estrategia hay una reducida o inexistente visión del entorno para encontrar nuevas áreas de oportunidades, pero existe una planificación importante dirigida hacia aspectos relacionados con el coste y la eficiencia. En este sentido, puesto que se ha de considerar el entorno estable, los objetivos se pueden medir en términos de estabilidad y eficiencia. Con el tiempo, los verdaderos defensores son capaces de crear y mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan impenetrables para los competidores (Pérez y garcía, 1997).

LAS ORGANIZACIONES ANALIZADORAS

Las empresas analizadoras son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; vallet, 2000). La estrategia de analista se encuentra a mitad de camino de las dos anteriores, por lo que intenta aprovechar lo mejor de ambas. De esta forma, pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por los exploradores. Así, el analista vive de la imitación, tomando las ideas de éxito de los exploradores y copiándolas.

Los analistas deben contar con la habilidad de responder a la ventaja del explorador y, al mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa en las áreas de productos y mercados estables. Suelen obtener menores márgenes de beneficios, pero son más eficientes que los exploradores, que tienen unos márgenes mayores para justificar los riesgos que tienen que asumir y sus ineficiencias productivas. Los descriptores de la estrategia del analista hacen, por lo tanto, referencia a los siguientes aspectos: mantenimiento de una línea de productos o servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y determinadas evoluciones o desarrollos prometedores en la industria. Es al mismo tiempo líder con nuevos productos o servicios y líder en productos y servicios con una relación coste-eficiencia mayor (Pérez y garcía, 1997).

LAS EMPRESAS REACTIVAS

Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia. Normalmente la adaptación de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y están forzados normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo estratégico inestable en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus características no siempre son descritas (Cabello et al., 2000; vallet, 2000; Pérez y garcía, 1997).

La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situaciones inconsistentes e inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias mencionadas es seguida de manera incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con resultados pobres y, como consecuencia, tendrán que comprometerse con una nueva estrategia de cara al futuro. Los descriptores de esta última estrategia son los siguientes: ausencia de consistencia en la orientación producto/mercado, falta de agresividad en el mantenimiento de productos y mercados establecidos en relación con la competencia y respuesta en aquellas áreas donde se ve forzada por las presiones del entorno.

En el conjunto de las estrategias definidas tienen una gran importancia las percepciones acerca de la incertidumbre del entorno, aunque no sean interpretaciones objetivas, ya que los directivos de dos organizaciones distintas pueden enfrentarse al mismo entorno y percibirlo de manera diferente. En cualquier caso, las estrategias se definen en un continuo que va de un nivel bajo a un nivel alto en términos de cambio e incertidumbre ambiental (Pérez y garcía, 1997). Esta estrategia reactiva es una estrategia residual, por lo que muchos autores consideran que sólo existen tres tipos estratégicos en la tipología de Miles y Snow (Slater y Narver, 1993; Wright et al., 1991).